Konut ve Villa Projesinde Reklamdan Sözleşmeye Gayrimenkul Vaka Analizi

İkinci ayın raporu ilk bakışta çok iyi görünüyordu. Başvurular 486'dan 672'ye çıkmış, başvuru başına maliyet 545 TL'den 427 TL'ye inmişti. Reklam paneline bakan biri bütçeyi hemen artırırdı. Satış ofisi ise tam tersini söylüyordu. Danışmanlar her gün daha fazla kişiyi arıyor, daha az uygun alıcıyla konuşuyor ve takvimde daha çok boş randevu saatiyle karşılaşıyordu.

O ay planlanan 59 randevunun yalnızca 32'si gerçekleşti. Nitelikli kişi sayısı 109'dan 94'e düştü. Daha ucuz başvuru almıştık ama daha verimli bir satış sistemi kurmamıştık.

İstanbul'un batı aksında, aynı geliştiriciye ait iki projeyle çalıştık. Biri 2+1 ve 3+1 dairelerden oluşan bir konut projesiydi, diğeri bahçeli villalardan oluşan lüks bir proje. Altı ay boyunca reklamı, proje sayfalarını, CRM'i, satış ofisini, ünite stoğunu ve tahsilatı tek bir çalışma düzeninde yönettik. Yol düz gitmedi. İkinci ayda form kalitesi bozuldu, üçüncü ayda CRM bağlantısı koptu, beşinci ayda villa ziyaretleri geriledi.

Buna rağmen sonuç netti. Bütçe yüzde 42,3 artarken aylık nitelikli talep 83 kişiden 173 kişiye çıktı, yani iki katından fazla büyüdü. Gerçekleşen randevu 31'den 74'e yükseldi, nitelikli kişi başına maliyet yüzde 31,7 düştü. Altı ayda 20 sözleşme imzalandı. Üç iptalden sonra 17 aktif sözleşme ve 338,05 milyon TL aktif sözleşme hacmi kaldı. Sözleşmelere bağlı net tahsilat 130,5 milyon TL'yi geçti.

Bu yazıda o altı ayı sırasıyla anlatıyorum. Hangi alıcıya hangi üniteyle gittiğimizi, krizlerde neyi durdurduğumuzu, neyi bilerek beklettiğimizi ve hangi denemenin tutmadığını da. Konut ve villa projeleri için aynı sistemi nasıl kurduğumu merak ediyorsanız gayrimenkul dijital pazarlama sayfasında çalışma biçimimi bulabilirsiniz.

Altı ayda tablo nasıl değişti?

Başlangıç ayı, çalışma başlamadan önceki son aydır. Altıncı ay ise çalışmanın son ayı. Altı ayın toplamını tek bir ayla kıyaslayıp şişirilmiş bir büyüme oranı üretmedim. İki sütun aynı uzunlukta iki dönemi karşılaştırıyor.

Tablodaki en önemli satır ham başvuru maliyeti. Başlangıçta 580 TL'ydi, altıncı ayda 544 TL oldu. Neredeyse aynı yerde kaldı. Asıl değişim başvurunun ucuzlamasında değil, başvuran kişinin projeye uygun olmasında ve görüşmeye gerçekten gelmesindeydi. Başvuran her 100 kişiden 23'ü yerine artık 33'ü satış ekibinin konuşmaya değer bulduğu alıcıydı. Randevuya haber vermeden gelmeyenlerin oranı beşte birden on beşte bire indi.

Altı ayın toplamı da bu tabloyu destekliyor. 1.764.040 TL medya harcamasıyla 3.297 başvuru olayı geldi. Bu olaylar 2.691 farklı kişiye aitti. Satış ekibi 2.037 kişiyle iletişim kurdu ve 723 kişiyi nitelikli buldu. 384 randevu planlandı, 275'i gerçekleşti. Dönem boyunca nitelikli kişi başına medya maliyeti 2.440 TL oldu.

Bu sonuç tam olarak neyi ölçüyor?

Gayrimenkul reklamında rakamlar kolayca yanlış okunur. Bu yüzden her metriğin tanımını baştan sabitledik.

• Başvuru olayı form, telefon ya da mesajla gelen her temas. Aynı kişi formu doldurup WhatsApp'tan yazınca iki olay oluşur.
• Tekil kişi o olayların arkasındaki gerçek insan. Altı ayda 3.297 olayın 606'sı aynı kişilerin tekrar temasıydı.
• Nitelikli kişi satış danışmanının konuştuğu ve somut ihtiyacı, proje uyumu, ödeme hazırlığı ve değerlendirilebilir bir karar zamanı olan alıcı. Otomatik puan tek başına nitelik sayılmadı.
• Nitelikli kişi maliyeti medya harcamasının bütün nitelikli kişilere bölümü. Ücretsiz kaynaklardan gelenleri de içerdiği için ayrıca yalnızca ücretli kaynaklı maliyeti hesapladık. O da yüzde 24,3 düştü.
• Randevu bir olaydır, kişi değildir. Aynı alıcı ikinci kez eşiyle birlikte gelebilir.
• Aktif sözleşme hacmi imzalı sözleşme bedellerinden iptallerin düşülmüş hali. Bu, geliştiricinin satış kaydıdır, reklamın geliri ya da projenin kârı değildir.

Sözleşme hacmini medya harcamasına bölüp parlak bir ROAS rakamı yazmadım. Konut satışında sözleşme bedeli, tahsilat, muhasebe geliri ve reklamın gerçek katkısı ayrı kavramlar. Yine de yönetim için anlamlı bir oran var. Altı ayın toplam medya harcaması, kapanıştaki aktif sözleşme hacminin yalnızca binde 5,2'si kadardı. Bu oran yalnızca medya bütçesini kapsar, ajans, içerik ve satış ofisi giderlerini içermez. Ama pazarlamanın satışa oranla ne kadar küçük bir kalem olduğunu, asıl kaybın kötü yönetilen talepte yattığını açıkça gösteriyor.

Bu tanımları neden bu kadar önemsediğimi lead kampanyalarında kalitenin nasıl ölçüldüğünü anlattığım yazıda ayrıntısıyla anlattım.

Projeler ve pazar neye benziyordu?

Çalıştığımız iki proje İstanbul'un batı aksında, Büyükçekmece ile Bahçeşehir arasındaki yaşam tercihlerine hitap ediyordu. Bu hat, merkeze göre daha geniş yaşam alanı ve dış mekân sunan, ama karşılığında günlük ulaşım yükü taşıyan bir bölge.

Daire projesinde iki ürün vardı. Ara katlardaki 2+1 daireler ve geniş cepheli 3+1 daireler. Villa projesinde bahçeli, daha fazla mahremiyet sunan konutlar satılıyordu. Villalar da kendi içinde farklıydı. Köşe bahçeli olanlar, iç sırada kalanlar, iç alanı daha geniş olanlar ve arsa payı daha büyük olanlar.

Çalışmanın ilk günü satışa açık stok 43 daire ve 11 villaydı. Bu iki projenin toplam büyüklüğü değil, geliştiricinin o dönemde pazarlamaya açtığı ünitelerdi. Dördüncü ayda yedi daire, altıncı ayda üç villa daha satışa açıldı. Yönettiğimiz envanter 54 üniteden 64 üniteye çıktı.

Gerçekleşen sözleşme bedelleri ürünler arasındaki farkı net gösteriyordu.

Bir villanın bedeli yaklaşık üç 2+1 daireye denk geliyordu. Bu fark yalnızca fiyat etiketinde değil, alıcının kim olduğunda, ne sorduğunda ve kararını ne kadar sürede verdiğinde de kendini gösteriyordu. Aynı reklamın iki projede çalışmasını beklemek, villa arayanı daire kampanyasıyla, geniş daire arayanı ise yalnızca pahalı yaşam görüntüleriyle karşılaştırmak demekti.

Hangi ünite hangi alıcıya hitap ediyordu?

Persona çalışmasını kimsenin servetini tahmin ederek kurmadık. Bir kişinin lüks markalarla ilgilenmesi, 38 milyon liralık bir villayı alabileceğini göstermez. Bir aileye 3+1 daire satmak için de yaşını ya da mesleğini bilmek gerekmez. Personaları ünitenin sunduğu yaşamdan ve alıcının kendi anlattığı ihtiyaçtan kurduk. Reklam hedeflemesinde değil, mesajda, sayfada ve satış görüşmesinde kullandık.

Bu eşleme sonuçta da karşılığını buldu. 3+1 geniş cepheli dairelerde imzalanan yedi sözleşmenin hiçbiri iptal olmadı. Üç iptalin ikisi 2+1 dairelerdeydi, biri de ilk ay imzalanan köşe bahçeli villadaydı. Bu bize 2+1 alıcısında ödeme hazırlığının, imza öncesinde çok daha dikkatli teyit edilmesi gerektiğini gösterdi. Sonraki dönemin yol haritasına da bunu ilk madde olarak yazdık.

Villada ilk ödeme oranları yüzde 20 ile yüzde 50 arasında değişiyordu. Son ay imzalanan iki villada bu oran yüzde 45 ve yüzde 50'ydi. Bu, villa alıcısının ödeme gücünü tahmin etmek için değil, ödeme seçeneklerini ürünle birlikte anlatmanın ne kadar önemli olduğunu görmek için kullandığımız bir bilgiydi.

Konumun avantajı neden aynı zamanda en büyük itiraz oldu?

Projeler daha geniş yaşam alanı ve dış mekân sunuyordu. Ama merkezde yaşayan ve her sabah farklı bir iş bölgesine gitmek zorunda olan kişi için bu avantajın bir bedeli vardı. Bütün alıcılara aynı şehre yakın sakin yaşam mesajını vermek bu gerilimi çözmüyordu.

Satış görüşmelerinde ulaşımı küçümseyen cevaplar özellikle villa tarafında güveni zayıflatıyordu. Kullanıcı haritada kendi rotasını açınca reklamın fazla iyimser olduğunu düşünüyor, sonra ödeme görüşmesine bile geçmiyordu. Çözümü daha iddialı bir yol süresi yazmakta aramadık.

• Alıcının kendi anlattığı günlük rotayı, çalışma düzenini ve evden çalışma ihtiyacını görüşme notuna ekledik.
• Sabit dakika vaatleri yerine farklı saatlerde güzergâh değerlendirmesi yaptık. Ziyareti, kişinin kendi ulaşım koşulunu da test edebileceği bir görüşmeye çevirdik.
• Haftanın her günü merkeze giden aday ile evden çalışan adaya aynı ziyaret önerisini sunmadık.
• Bölgedeki hizmet ve ulaşım bilgilerinin güncelliğini satış ofisinin sorumluluğuna verdik. İçerikteki bir bilgiyle sahadaki bilgi çelişirse yayından önce düzeltildi.
• Bahçe ve alan avantajını bakım yüküyle birlikte anlattık. Ürünü överken sahip olmanın getirdiği sorumluluğu saklamadık.

Bu yaklaşımın ilk etkisi reklamda değil satış masasında görüldü. Rotası projeye uymayan alıcı ilk görüşmede kendiliğinden eleniyor, danışmanın takvimi gerçekten gelecek kişilere kalıyordu. Parası olan ama günlük yaşamı projeyle uyuşmayan kişi de bizim için uygun alıcı değildi.

Devraldığımız ayda hangi veriye güvenebiliyorduk?

Çalışmadan önceki ayda medya harcaması 247.860 TL'ydi. 427 başvuru olayı 354 farklı kişiye aitti. Satış ekibi 278 kişiye ulaşmış, 83 kişiyi nitelikli olarak işaretlemişti. Planlanan 45 randevunun 31'i gerçekleşmişti. Önceki dönemden devreden dokuz açık satış fırsatı vardı.

Kağıt üzerinde bu rakamlar fena değildi. Sorun, kimsenin bu rakamların arkasındaki insanı tek bir yerde görememesiydi. Bir kişi form doldurup WhatsApp'tan yazdığında iki başvuru oluşuyordu. Telefonla tekrar aradığında üçüncü temas ekleniyordu. Reklam ekibi üç dönüşüm görüyor, satış ekibi tek bir alıcıyla konuşuyordu. Bu ayrım kurulmadan ne lead kalitesini ne de edinim maliyetini konuşmak mümkündü.

• Başvuru olayına ayrı, kişiye ayrı kimlik verdik. Telefon numarasını ülke koduyla standartlaştırdık. Çelişen kayıtları otomatik birleştirmedik, insan kontrolüne bıraktık.
• Kişiyi ilk başvuru ayına bağladık. Sonraki temaslar yeni kişi sayılmadı, görüşme geçmişine eklendi.
• Nitelik onayı için dört koşulu birlikte aradık. İletişim kurulmuş olması, somut bir ihtiyaç, proje ve ödeme uyumu, değerlendirilebilir bir karar zamanı.
• Randevu, satış fırsatı, rezervasyon, imza ve para hareketini ayrı kayıtlar olarak tanımladık. Takvimde randevu açılmasını satış fırsatı saymadık.
• Çalışmadan önce açılmış dokuz fırsatın tarihini değiştirmedik. Dönem içinde imzaya dönmeleri onları yeni reklam döneminin başarısı yapmıyordu.
• Kaynağı belli olmayan başvuruyu ayrı tuttuk. Her doğrudan ziyareti zorla bir reklama ya da organik aramaya yazmadık.

Bu temizlik altı ay boyunca bize çok şey kazandırdı. Dönem sonunda 3.297 başvuru olayının 2.691 kişiye ait olduğunu, aradaki 606 kaydın aynı kişilerin tekrar teması olduğunu kesin olarak biliyorduk. Kişi sayısıyla olay sayısını hiçbir raporda aynı paydada kullanmadık.

İlk ayda neden reklamdan önce satış masasını düzenledik?

İlk ayda kampanyaları kapatıp sıfırdan açmadım. Gelen talebi korurken satış ofisinin hangi kayıtla ne yapacağını netleştirdik. Proje ilgisi, ödeme tercihi ve bir sonraki adım alanları eksikti. Danışman notları vardı ama başka bir danışmanın o nottan süreci devralması neredeyse imkânsızdı.

CRM olarak Pipedrive, veri akışında n8n, web ölçümünde GA4 ve Google Tag Manager kullandık. Her birine ayrı bir görev verdik. CRM satışın geçmişini, web ölçümü sayfadaki davranışı, finans sistemi gerçekleşen para hareketini taşıdı. Hiçbiri diğerinin işini yapmaya zorlanmadı.

• Kişi ve fırsat kartına proje, ilgilenilen ünite tipi, bütçe aralığı, ödeme hazırlığı, karar zamanı, sorumlu danışman ve sonraki adım alanlarını ekledik.
• Danışman atamasını sıraya göre değil, proje bilgisine, çalışma saatine ve açık görev yüküne göre yaptık.
• Formdaki seçimleri ilk görüşme ekranına taşıdık. Danışman alıcının verdiği bilgiyi tekrar sormak yerine açmaya odaklandı.
• Gelen çağrıyı, bağlanan görüşmeyi ve cevapsız çağrıyı ayırdık. Telefon numarasına tıklanmasını görüşme yapılmış gibi kaydetmedik.
• WhatsApp düğmesine tıklamayı yeni kişi saymadık. Görüşme kurulduğunda mevcut kişi kaydına bağladık.
• Her açık fırsatın bir sonraki adımını tarihiyle görünür yaptık. Hatırlatma tarihi olmayan kaydı aktif satış süreci saymayı bıraktık.

İlk ay 264.730 TL harcamayla 109 nitelikli kişi ve 39 gerçekleşen randevu geldi. Nitelikli kişi maliyeti daha ilk ayda 2.986 TL'den 2.429 TL'ye indi. Üç sözleşme imzalandı. Ama bunların ikisi çalışmadan önce açılmış fırsatlardı. İlk ayın imzalarını yeni kampanya yapısının başarısı diye sunmadım. Satış döngüsü aylarla ölçülen bir işte, ilk ayın asıl kazancı düzenli kayıttı.

İkinci ayda ucuz form neden pahalı bir soruna dönüştü?

Meta tarafında daha kısa bir formun hacmi artırabileceğini düşünerek sınırlı bir pilot açtık. Pilot 38.760 TL harcadı ve 116 başvuru getirdi. Tekilleştirdiğimizde 103 kişi vardı. Bunların 68'ine ulaşabildik. Proje ve ödeme açısından uygun bulunan kişi sayısı yalnızca 12'ydi.

Pilotun başvuru başına maliyeti 334 TL'ydi, panelde harika görünüyordu. Nitelikli kişi başına maliyeti ise 3.230 TL'ydi. Pilottan gelen 103 kişinin yüzde 11,7'si uygun alıcıydı. Aynı ayın geri kalan kampanyalarında bu oran yüzde 18,7'ydi. Formu kolaylaştırırken ürünün hangi fiyat ve ödeme seviyesinde olduğunu yeterince ayırmamıştık.

Kısa form tek sorun da değildi. Kullanıcı başlangıç fiyatını görüyor ama bu fiyatın hangi ünite ve hangi ödeme planı için geçerli olduğunu okumadan iletişim bırakabiliyordu. Danışman gerçek seçeneği anlattığında beklenti bozuluyordu. Bir kısmı fiyat araştırmasına geri dönüyor, bir kısmı randevuyu onayladıktan sonra vazgeçiyordu.

• Kısa form pilotunu durdurdum. Ucuz başvurunun daha fazla bütçe almasının önünü kestim.
• İlk ekranda güncel fiyatın hangi ünite ve ödeme koşulu için geçerli olduğunu görünür yaptık. En uygun ünitenin fiyatını bütün projenin fiyatı gibi kullanmadık.
• İletişim alanlarından önce oda tipi, ödeme tercihi ve karar zamanı için kısa seçimler ekledik. Uzun ve açık uçlu finansal sorular sormadık.
• Reklamdaki ürünle sayfanın ilk gösterdiği ürünü eşleştirdik. Villa reklamından gelen kişi genel daire formuna düşmedi.
• CRM'deki ret nedenlerini kreatif ve form sürümüne bağladık. Meta kalitesiz demek yerine hangi mesajın hangi yanlış beklentiyi yarattığını gördük.
• Danışmana, fiyat bağlamını ilk dakikada açan bir görüşme rehberi verdik. Randevu alabilmek için ödeme koşulunu sonraya bırakmadık.

Ay sonunda başvuru 672'ye çıkmış ama nitelikli kişi 94'e gerilemişti. Ulaşılan kişi oranı yüzde 75,6'dan yüzde 64,9'a düştü. Gerçekleşen randevu 39'dan 32'ye indi, açık fırsat havuzu 16'dan 14'e daraldı. O ay iki yeni sözleşme imzalandı, ilk ay imzalanmış bir 2+1 daire sözleşmesi iptal oldu. Net artış yalnızca bir sözleşmeydi.

Başvuru hacmi büyürken fırsat havuzunun küçülmesi, sorunun ne kadar aşağıya taşındığını gösteriyordu. Bütçe artışını durdurmamın nedeni bir reklam metriğinin kötü görünmesi değil, satış ofisinin yanlış taleple dolmasıydı. Form alanlarının neden bu kadar belirleyici olduğunu form alanlarının sayısı üzerine yazdığım yazıda ayrıca anlattım.

Üçüncü ayda CRM bağlantısı kopunca ne yaptık?

Formdaki eleme iyileşmeye başlamıştı ki teknik bir sorun yaşadık. CRM bağlantısındaki yetki yenilemesinden sonra veri akışının bir bölümü çalışmadı. Site başvuruyu alıyor ama satış kartı oluşmuyordu. Kullanıcı başarı ekranını gördüğü için tekrar arama ihtiyacı da duymuyordu. Kayıp sessizdi.

Etkilenen 36 kaydın 31'ini saklanan başvurulardan yeniden işledik, beşini elle kontrol ederek kurtardık. 36 kaydın 36'sı satış ekibine ulaştı. Bu kayıtları 36 yeni başvuru olarak ikinci kez saymadık. Sorun başvurunun oluşmasında değil, CRM'e aktarılmasındaydı.

• Form kaydını CRM'in cevabından bağımsız, kalıcı bir kuyruğa aldık.
• Her başvuruya sabit bir olay kimliği verdik. Yeniden işleme sırasında ikinci kişi ya da ikinci satış görevi oluşmadı.
• Yetki hatalarını ayrı bir hata sınıfıyla işaretledik. Başarısız gönderim artık başarılı görünmüyordu.
• Yeni talep geldiği halde CRM kaydı oluşmuyorsa alarm üreten bir kontrol ekledik.
• Tekrar deneme sayısını sınırladık. Çözülemeyen kayıtlar elle müdahale listesine düştü.
• Veri akışı güvenilir hale gelene kadar kampanyaları büyütmedim. Medya harcaması 286.940 TL'den 218.560 TL'ye indi.

O ay 431 başvuru, 72 nitelikli kişi ve 26 gerçekleşen randevu vardı. Bir sözleşme imzalandı. Hacim düşmüştü ama başka bir şey düzeliyordu. Nitelikli kişi oranı ikinci aydaki yüzde 17,3'ten yüzde 20,4'e çıktı. Formdaki değişiklik çalışmaya başlamıştı. Tek bir performans düştü cümlesi bu farkı anlatamazdı.

Düşüşü yalnızca teknik soruna da yazmadım. Bütçeyi bilerek kısmamız da hacmi azalttı. Form değişikliğinin etkisi, yeni kampanyaların öğrenmesi ve satış ekibinin eski kayıtları temizlemesi aynı aya denk geldi. Bunları birbirinden bağımsız başarı ya da başarısızlık gibi sunmak kolaydı ama yanlış olurdu.

Performance Max neden sorunun ortasında küçük bir pilot olarak kaldı?

Performance Max için üçüncü ayda bir pilot planlamıştık. Ama başvurunun satış ekibine ulaşmadığı bir ortamda bu kampanyayı büyütmek, sistemin yanlış sinyalden öğrenmesi demekti. Bağlantı sorunu görünür olunca pilotu durdurdum. Kayıtlar tamamlanıp nitelik olayları doğru gönderilmeye başlayınca yeniden açtık. Üçüncü ayın harcaması 32.700 TL'de kaldı.

Performance Max'in hedefi ham form değildi. Satış ekibinin onayladığı nitelikli talebi ana dönüşüm olarak kullandık. Sözleşme sayısı az ve gecikmeli geldiği için her gün imza bekleyen bir teklif sistemi kurmadık. Randevu ve sözleşmeyi raporda ayrıca izledik.

• Daire ve villa için ayrı görsel ve metin setleri hazırladık. Her setin kesin bir hedefleme sınırı olduğunu düşünmedik.
• İlk pilotta gidilecek sayfa kapsamını daralttık. Eski fiyat sayfaları, ilgisiz içerikler ve satışa açık olmayan ürünler dışarıda kaldı.
• Marka aramalarını ayrı izledik. Performance Max'in markayı zaten bilen kişiyi yakalamasını yeni alıcı kazanımıyla karıştırmadık.
• Kitle sinyallerini başlangıç ipucu olarak kullandık. Bunları konut reklamlarındaki hedefleme sınırlarının yerine koymadık.
• Ham başvuru, nitelik, randevu ve imzayı aynı anda ana hedef yapmadık. Aynı kişinin farklı aşamalarda tekrar sayılması teklif kararını şişirmedi.
• Çok düşük bir hedef maliyetle kampanyayı boğmak yerine tamamlanmış nitelik verisiyle hedefi güncelledik.

Altıncı ayda Performance Max, marka aramaları dışındaki en ucuz nitelikli alıcı kaynağı oldu. Nitelikli kişi maliyeti 2.026 TL'ye indi. Bunu kampanyayı erken büyütmeye değil, büyütmeyi doğru sinyal hazır olana kadar bekletmeye borçluyuz. Bu kampanyanın hangi koşulda işe yaradığını Performance Max'in konut projelerinde ne zaman açılması gerektiğini anlattığım yazıda ayrıca ele aldım.

Dördüncü aydaki altı imza nereden geldi?

Dördüncü ayda 331.780 TL medya harcaması, 148 nitelikli kişi ve 61 gerçekleşen randevu vardı. Nitelikli kişi oranı ilk kez yüzde 32'yi geçti. Altı sözleşme imzalandı. Altısının toplam bedeli 130,9 milyon TL'ydi. Bu, çalışmanın en güçlü ayıydı.

Ama bu yükselişi tek bir nedene bağlamadım. Altı imzanın ikisi birinci ayda, ikisi ikinci ayda, ikisi üçüncü ayda açılmış fırsatlardan geldi. Yani dördüncü ayın imzaları, önceki üç ayın sabırla yürütülen görüşmelerinin sonucuydu. Aynı ay yedi yeni daire satışa açılmış, ödeme bilgilerinin sunumu netleşmişti. O ay açılan 29 yeni fırsatın hiçbiri aynı ay imzaya dönmedi. Konut satışının gerçek ritmi buydu.

• Geliştiricinin satışa açtığı yedi yeni daireyi ünite tablosuna ekledik. Yeni stok bütçe kararıyla birlikte değerlendirildi.
• Ödeme tekliflerini serbest mesajlardan çıkarıp sürümlü dosyalara bağladık. Danışmanın eski bir planı yanlışlıkla göndermesinin önü kapandı.
• Ziyaret sonrası açık kalan soruları fırsat kartında tuttuk. Eşin ya da aile büyüğünün katılacağı ikinci görüşme için konu listesi hazırladık.
• Aktif teklif aşamasındaki adaylara kendi ünitelerinin kat planını ve ödeme açıklamasını gönderdik. Bütün fırsatları aynı genel katalogla tekrar ısıtmadık.
• İlk ay imzalanan köşe bahçeli villanın iptalini o ayın finans ve stok kaydına işledik. Altı yeni imza, aktif sözleşmede net beş artış anlamına geliyordu ve öyle raporladık.

Satış ofisi ilk kez hem yeni görüşmelerin hem eski fırsatların aynı ekranda ilerlediğini görüyordu. Bunun yarattığı güven değerliydi. Yine de altı imzayı her ay tekrarlanacak bir kapasite gibi kabul etmedim. Bir sonraki ay bu temkinin ne kadar yerinde olduğunu gösterdi.

Beşinci ayda villa ziyaretleri neden yeniden geriledi?

Dördüncü ayın ardından bütçeyi otomatik olarak artırmadım. Villa tarafında yeni bir sorun ortaya çıktı. Bahçe ve dış alan hazırlıkları nedeniyle saha ziyaretinin vaat ettiği deneyim zayıflamıştı. Bazı adaylar görüşmeyi erteledi. Aynı dönemde bakım ve günlük ulaşım soruları yeniden fiyat sorusunun önüne geçti.

Villa için 17 randevu planlanmış, yedisi gerçekleşmişti. Dokuzu ileri tarihe taşınmış, biri önceden iptal edilmişti. O ay villa tarafında haber vermeden gelmeyen tek bir kişi yoktu. Bu 10 olayı müşteri gelmedi diye raporlamak, satış ekibinin yaşadığı gerçek sorunu saklamak olurdu. Sorun alıcıda değil, ziyaretin hazırlığındaydı.

• Villa ziyaretinden önce görüntülü bir ön görüşme ve plan incelemesi ekledik. Saha turundan önce bahçenin hangi aşamada olduğunu açıkça anlattık.
• Bakım dosyasını bahçe, teknik sistemler, güvenlik, yönetim ve kullanım sıklığı başlıklarıyla hazırladık. Tek bir aylık tahmini tutar yazıp geçmedik.
• Görselleştirme ile o gün gezilebilen alanı açıkça ayırdık. Görseldeki beklenti ile ziyaretteki deneyim arasındaki farkı kapattık.
• Günlük rota ve çalışma düzenini ziyaret teyidinde yeniden sorduk. Projeye uymayan kişiyi zorla saha randevusuna taşımadık.
• Ertelenen dokuz villa randevusunu yeni başvuru saymadık. Mevcut kişi ve fırsat üzerinden yeni tarih görevi açtık.
• Genel prestij kreatiflerini geri çektik. Yerine karar sorularını yanıtlayan daha sakin içerikler koyduk.
• Performance Max ve genel medya büyümesini sınırladım. Toplam harcama 331.780 TL'den 309.420 TL'ye indi.

O ay villa sözleşmesi imzalanmadı. Üç daire sözleşmesi imzalandı, önceki ay imzalanmış bir 2+1 daire sözleşmesi iptal oldu. Gerçekleşen randevu 61'den 43'e, nitelikli kişi 148'den 127'ye indi. Sorunu doğru teşhis etmek, sonucun aynı gün düzelmesi demek değildi. Ama bir sonraki ay bu teşhisin karşılığını aldık.

Altıncı ayda toparlanma nasıl geldi?

Son ayda 352.610 TL medya harcamasıyla 173 nitelikli kişi ve 74 gerçekleşen randevu geldi. İkisi de altı ayın en yüksek değeriydi. Villa tarafında 22 randevunun 18'i gerçekleşti. Bir ay önce yüzde 41 olan villa ziyaret gerçekleşme oranı yüzde 82'ye çıktı. Beş yeni sözleşmenin ikisi villaydı. Bu iki villa fırsatı beşinci ayda, yani ziyaretlerin aksadığı ayda açılmıştı. Zayıf bir ayın fırsatları değersiz değildi, sadece doğru hazırlanmış bir ziyareti bekliyordu.

Bu iki villa sözleşmesinde ilk ödeme oranları yüzde 45 ve yüzde 50'ydi. Önceki sözleşmelerin planlı ödemeleri de aynı aya geldi. Altıncı ayın iade sonrası net para hareketi 62,6 milyon TL'yle altı ayın açık ara en yüksek değeri oldu.

Aynı ay üç yeni villa da satışa açıldı. Yeni stok için kullanılan reklamı, mevcut villa fırsatlarının takibiyle aynı iş olarak görmedik. Bir yanda yeni seçeneklerin tanıtımı, diğer yanda zaten yürüyen görüşmelerin açık sorularının çözümü vardı.

• Ertelenmiş ziyaretleri danışman ve saha hazırlık takvimiyle birlikte yeniden planladık.
• Villa adayına saha turundan önce bakım ve ürün dosyasını gönderdik. Büyük itirazların ilk kez tur sırasında çıkmasının önüne geçtik.
• Yeni açılan ünitelerde fiyat, plan ve stok onayı tamamlanmadan reklam yayınlamadık.
• Yeni başvuru, önceki ziyaret ve devam eden teklif için ayrı iletişim görevleri kullandık.
• İmzası atılan alıcıyı edinim reklamlarından mümkün olan eşleşmelerle çıkardık ve teslim ile müşteri hizmetleri akışına taşıdık.

Ay sonunda 41 açık fırsat vardı. Bunların hepsini kesin satış diye anlatmadım. Altı ayda biten şey bir çalışma dönemiydi, bütün alıcıların karar süreci değil.

Altı aylık tablo neden düz bir çizgi değil?

İkinci ayda bütçe ve başvuru artarken nitelik ve gerçekleşen randevu düştü. Üçüncü ayda bütçe kesintisiyle hacim geriledi. Dördüncü ay güçlü bir sıçrama getirdi. Beşinci ay yeniden zayıfladı. Altıncı ayda nitelikli talep zirveye çıktı ama imza sayısı dördüncü ayın altında kaldı.

Bu iniş çıkışlar birbiriyle çelişmiyor. Reklam talebi, satış görüşmesi, imza ve tahsilat aynı tarihte oluşmaz. Bir ayın başvurusunu aynı ayın sözleşmesine bölmek, çoğu zaman yeni ayın reklamına eski fırsatların sonucunu yazmak demektir. Bunu önlemek için her raporda tarihi ayrı tuttuk.

• Başvuru ve kişi raporunda ilk temas tarihini kullandık.
• Randevu raporunda planlanan görüşmenin tarihini kullandık. İleri tarihe taşınan randevuyu ayrıca işaretledik.
• Fırsat raporunda açılış ayını ve kapanış ayını birlikte tuttuk.
• Sözleşmede imza ve iptal tarihini, finansta para girişi ve iade tarihini kullandık.
• Dönem oranlarını aylık yüzdelerin ortalamasından değil, toplam pay ve paydadan yeniden hesapladık.

Google arama reklamlarında hangi niyetler ayrıldı?

Google Ads yapısının merkezinde marka ve marka dışı niyet ayrımı vardı. Projenin adını arayan kişi ile bölgede seçenek arayan kişi farklı karar noktalarındaydı. Geniş daire, bahçeli villa, ödeme planı ve proje ziyareti aramaları da aynı grupta toplanmadı.

• Marka ve proje adı aramalarını ayrı bütçeyle yönettik. Bu grubun kolay dönüşümü marka dışı aramanın performansını örtmedi.
• Konum ve ürün niyetini birlikte ele aldık. Daire aramasını villa sayfasına, villa aramasını genel katalog formuna göndermedik.
• İlk aşamada kontrollü eşleme ve düzenli arama terimi incelemesi kullandık. Geniş eşlemeyi doğru nitelik sinyali oluşmadan hacim çözümü gibi görmedik.
• Kiralık konut, iş ilanı, mimari çizim ve hizmet alanı dışındaki aramaları gerçek arama terimleri raporundan ayıkladık.
• Ödeme planı arayan kullanıcıya yalnızca manzara görseli göstermedik. Peşinat, ödeme takvimi, toplam yük ve danışmanla netleşecek koşullar sayfada yer aldı.
• Uzakta yaşayan ama projeyi gerçekten inceleyen alıcıyı, yanlış konumdan gelen ilgisiz taleple aynı ret nedenine koymadık.
• Yeni stok açıldığında ilgili ürün aramasının bütçesini ve sayfa kapsamını birlikte güncelledik.
• Arama kararını tıklama maliyetinde bitirmedik. CRM'de hangi arama grubundan nitelikli ve görüşmeye uygun kişi geliyorsa bütçe oraya gitti.

Marka dışı arama altı ayda 743.790 TL harcamayla 258 nitelikli kişi getirdi. Nitelikli kişi başına maliyet ilk ay 2.965 TL'ydi, son ay 2.587 TL'ye indi. Marka aramaları ise 123.150 TL ile 83 nitelikli kişi getirdi ve 1.484 TL'yle en düşük maliyetli ücretli kaynak oldu. Bütçenin yüzde 7'si markaya gitti ama nitelikli kişilerin yüzde 11,5'i buradan geldi.

Marka aramalarının bu kadar ucuz olması onları yeni alıcı kazanımı saymamız için bir neden değildi. Bu kişilerin bir kısmı projeyi başka bir yerden zaten duymuştu. Bu ayrımın neden önemli olduğunu marka aramaları için ayrı kampanya yazısında ayrıntısıyla anlattım. Arama tarafını yönetme biçimimi Google Ads yönetimi sayfasında bulabilirsiniz.

İkinci ayın sorunlu form pilotu sırasında arama kampanyalarının tamamını suçlamadık. Üçüncü ayın CRM kesintisinde de arama kalitesinin bir gecede bozulduğunu düşünmedik. Kanal, teknik altyapı ve ürün bilgisi birbirinden ayrılabildiği için müdahale her seferinde daha dar ve daha isabetli oldu.

Instagram ve Facebook reklamları hangi itirazı yanıtladı?

Meta reklamlarını yalnızca lüks yaşam anlatısından çıkardık. Etkileyici görüntüler dikkat çekiyordu ama alıcı o evde nasıl yaşayacağını ve hangi koşulla alabileceğini anlamıyordu. İkinci aydaki kısa form sorunu bu boşluğu bütün açıklığıyla gösterdi.

• Dairede kat planını, oda kullanımını ve mevcut evden geçişi ayrı kreatiflerle anlattık.
• Villada bahçe ilişkisini, mahremiyeti, bakımı ve dış mekân kullanımını ayrı başlıklarda ele aldık.
• Reels ve hikâye içeriklerini aynı videoyu keserek üretmedik. İlk ekranın sorusunu yüzeyin kullanımına göre değiştirdik.
• Kreatifleri ürün, itiraz, teklif ve sürüm bilgisiyle kodladık. Her ret nedenini belirli bir mesajla eşleştirebildik.
• Fiyatı saklayarak daha çok form toplamaya çalışmadık. Fiyat ve koşul açıklaması yanlış beklentiyi daha erken ayırdı.
• Konut reklamlarındaki özel kategori ve hedefleme sınırlarını hesap ve ülke koşullarında kontrol ettik. Servet tahminine dayalı dar kitleleri kalite garantisi saymadık.
• Yeniden pazarlamada kat planını inceleyen, görüşme isteyen ve aktif teklif aşamasındaki kişiye aynı ilk temas reklamını göstermedik.

Sosyal medyada ünite ilanı vermek de artık ayrı bir sorumluluk. Ticaret Bakanlığı, Elektronik İlan Doğrulama Sistemi kapsamındaki kimlik ve yetki doğrulamasının Instagram, Facebook ve WhatsApp dahil elektronik ortamda verilen bütün taşınmaz ilanlarını kapsadığını duyurdu. İlan niteliğindeki paylaşımın EİDS doğrulamasından geçmiş ilanın bağlantısıyla yapılması gerekiyor. Bakanlık Ağustos 2026’da fotoğraf, video, açıklama ve fiyatın da bu bağlantıyla birlikte, doğrulanmış ilana uygun olarak paylaşılabileceğini açıkladı. Bu yüzden belirli bir üniteyi fiyatıyla anlatan her paylaşımı doğrulanmış ilan bağlantısına bağladık. Proje tanıtımı ile ünite ilanını ayrı yayın akışlarında yönettik.

Sonuç çarpıcıydı. Meta'da nitelikli kişi maliyeti ikinci ayda 6.270 TL'ye kadar çıkmıştı. Altıncı ayda 3.093 TL'ye indi, yani yarıdan fazla düştü ve çalışmanın ilk ayındaki seviyenin de altına geçti. Altı ayın toplamında Meta 618.600 TL harcamayla 151 nitelikli kişi getirdi. Kişi başı 4.097 TL'lik ortalama, ikinci ve üçüncü ayın bedelini de içinde taşıyor.

Beşinci ayda villa reklamları başarısız değildi. Sorunun bir kısmı saha deneyimindeydi. Bu yüzden yalnızca kreatifi değiştirmekle kalmadık, ziyaret öncesi bilgiyi ve ziyaretin kendisini de değiştirdik. Meta tarafındaki çalışma biçimimi Meta Ads yönetimi sayfasında anlattım.

Discover ve YouTube neyi taşıdı, neyi taşımadı?

Demand Gen kampanyasını dördüncü ayda açtık. Arama reklamları var olan niyeti yakalarken Discover ve YouTube'da henüz proje adını aramayan, ev değiştirmeyi yeni düşünmeye başlayan kişinin sorularına cevap verdik. Bu kanalın görevi her videodan aynı gün satış çıkarmak değildi.

İlk seride daha büyük ev ihtiyacı, bahçeli konutun bakım yükü ve günlük rota ile yaşam alanı kararı üzerine içerikler kullandık. Beşinci ayda villa ziyaretleri zayıflayınca bakım ve ziyaret hazırlığı içerikleri öne çıktı.

• Video izlenmesini nitelikli kişi ya da fırsat saymadık. İçerik performansını ve satış sürecini ayrı kartlarda izledik.
• Ziyaret hazırlığı içeriğiyle ilk temas reklamını ayırdık. Aktif fırsata hâlâ genel keşif mesajı göstermedik.
• Görüntüleme katkısını arama reklamının son tıklamasıyla toplayıp aynı satışı iki kez yazmadık.
• Yeni kanalın bütçesini satış ekibinin görüşme kapasitesiyle sınırladık. Danışmanların cevaplayamayacağı talep üretmek büyüme değildi.

Demand Gen üç ayda 106.700 TL harcayıp 26 nitelikli kişi getirdi. Nitelikli kişi maliyeti dördüncü ayda 4.767 TL'ydi, altıncı ayda 3.575 TL'ye indi. En pahalı kanal olarak kaldı ve bunu saklamadım. Ama görevi en ucuz talebi getirmek değil, aramaya henüz başlamamış alıcıyı karar sorularıyla tanıştırmaktı. Bu kampanya türünün konut kararında nerede işe yaradığını Discover ve YouTube'un konut kararını nasıl desteklediğini anlattığım yazıda açtım.

Kanallar bütçeyi ve talebi nasıl paylaştı?

Her nitelikli kişi tek bir kaynağa yazıldı. Kural basitti. Nitelik onayı anında, son 30 gün içindeki son uygun ücretli tıklama kaynağı aldı. Ücretli bir tıklama yoksa kişi organik, doğrudan, referans ya da bilinmeyen grupta kaldı. Böylece 588 ücretli ve 135 ücretsiz kaynaklı nitelikli kişi toplamda 723'ü verdi, kimse iki kez sayılmadı.

Bu tablo kanal sıralaması yapmak için değil, kanalların rolünü görmek için var. Arama mevcut niyeti topladı, Meta ürünü ve itirazları anlattı, Performance Max doğru sinyal hazır olunca ölçeklendi, Demand Gen erken aşamadaki alıcıyı tanıştırdı. Sözleşme bedellerini bu kanallara dağıtıp kanal bazında getiri hesaplamadım. Sözleşme kaydı kanal atfı taşımıyordu ve konut kararını tek bir tıklamaya bağlamak gerçeği çarpıtırdı.

CRM'de kişi, fırsat, ünite ve para neden ayrı kayıtlar oldu?

CRM'de üç ayrı soruya cevap arıyorduk. Bu kişi kim? Hangi ürün için hangi karar aşamasında? Görüşmenin bir sonraki adımı ne? Ünite stoğu ve finans kayıtları bunlara bağlıydı ama ayrı sistemlerde duruyordu. Hepsini tek bir serbest not alanında yönetmeye çalışmak, özellikle danışman değiştiğinde bilgi kaybı yaratıyordu.

• Kişi kartında iletişim bilgisi ve ortak ihtiyaç, fırsat kartında ürün, açılış tarihi, aşama ve sonraki adım tutuldu.
• Ünite tablosunda satışa açılma tarihi, plan, fiyat sürümü ve tahsis durumu ayrı yönetildi.
• Rezervasyon kaydında ünite, süre, avans ve sorumlu danışman birbirine bağlandı.
• İmzalı sözleşme kaydı yetkili satış ve finans kaynağından geldi. CRM'de kazanıldı işareti konulması banka tahsilatı sayılmadı.
• n8n akışına tekrar işlemeyi önleyen kontrol, sınırlı tekrar deneme ve elle inceleme adımları eklendi.
• Kaybedilen fırsatta ret nedeni korundu. Ürün uyumsuzluğu, ödeme hazırlığı ve kararın sonraki döneme kalması farklı sonuçlar olarak kaldı.
• İmza sonrası iptal ayrı izlendi. Kapanmış kayıp fırsat sayısına ikinci kez eklenmedi.

Başlangıçtaki dokuz fırsata altı ayda 129 yeni fırsat eklendi. 20'si imzayla kapandı, 77'si kaybedildi, 41'i açık kaldı. Denklem 9 + 129 eksi 20 eksi 77 eşittir 41. Üç sözleşme iptali bu denklemi ikinci kez azaltmadı, aktif sözleşme ve stok hesabını değiştirdi.

Bu tablo iki şeyi açıkça gösteriyor. Birincisi, 20 imzanın dördü çalışmadan önce açılmış fırsatlardan, 16'sı çalışma döneminde açılan fırsatlardan geldi. İptallerden sonra kalan 17 aktif sözleşmenin 14'ü bizim dönemimizde açılmış fırsatlara aitti. İkincisi, altıncı ayda açılan 35 fırsatın hiçbiri henüz kapanmadı. Bunlar başarısız değil, sadece yeni. Kısa bir gözlem penceresini başarısızlık kanıtı gibi okumadık.

Reklam sistemine hangi dönüşümü geri gönderdik?

İlk başvuru, kişinin projeye uygun olduğunu göstermez. Bu yüzden satış ekibinin nitelik onayını reklam ölçümüne bağladık. Olayın kime, hangi zamana ve hangi aşamaya ait olduğu, gönderilen adet kadar önemliydi.

• Google tarafında nitelikli talep olayını CRM'deki nitelik tanımıyla eşleştirdik ve içe aktarımın kabul ve ret sonuçlarını izledik. Google bu yüklemeleri artık Data Manager üzerinden alıyor, bağlantıyı da hesabın desteklediği yola göre kurduk.
• Uygun tıklama kimliklerini kişi kaydına bağladık. Kimliği olmayan başvuruya geriye dönük kaynak uydurmadık.
• Potansiyel müşteriler için gelişmiş dönüşümleri hesap desteği ve veri işleme koşullarıyla birlikte kurduk.
• Meta'da tarayıcı ve sunucu olaylarında aynı işlem için ortak olay kimliği kullandık. Aynı formun iki kez dönüşüm sayılmasını engelledik.
• Nitelik onayı yanlış verildiyse CRM geçmişini koruduk ve desteklenen düzeltme yolunu kullandık.
• Geç gönderilen olayı geldiği günün yeni başvurusu yapmadık. Gerçek olay zamanı ile işleme zamanını ayırdık.
• Form, nitelik, rezervasyon ve sözleşme değerlerini toplayarak sahte bir gelir rakamı üretmedik.

GA4'e isim, telefon, elektronik posta adresi ya da danışman notu göndermedik. Çağrı ve mesaj içeriklerinde bilgilendirme, erişim ve saklama koşullarını operasyonun içinde ele aldık. Bu yapının teknik tarafını lead kampanyalarında dönüşüm takibi yazısında, kurulum hizmetini dönüşüm takibi ve ölçümleme kurulumu sayfasında anlattım.

Satış ofisini arama sayısıyla değil neyle ölçtük?

İkinci ayda danışmanların arama sayısı yükseldi ama satış süreci kötüleşti. Bu yüzden daha fazla arama hedefi vermek çözüm değildi. Kimle konuşulduğu, hangi sorunun açıldığı ve doğru sonraki adımın belirlenip belirlenmediği çok daha önemliydi.

• İlk insan temasını otomatik karşılama mesajından ayırdık. Karşılama mesajının gitmesini müşteriye ulaşıldı diye raporlamadık.
• Çalışma saati dışındaki talepleri ayrı görev kuyruğuna aldık ve mesai içi taleplerle aynı hız hedefine koymadık.
• Kaçırılan çağrı için geri dönüş görevi açtık, ulaşılamayan kişinin tercih ettiği saati not ettik.
• Danışman kalitesini doğru ürün bilgisi, açık ödeme koşulu ve net sonraki adım üzerinden görüşme dinleyerek değerlendirdik.
• Danışmanın bilmediği bir soruyu tahminle cevaplamasını istemedik. Proje sorumlusunun onayı gereken sorular ayrı görev oldu.
• Müşteri hizmetleri ile satış ofisi ortak kayıt kullandı. Alıcı aynı soruyu her aramada başka birine tekrar anlatmadı.

Sonuç ulaşma oranında görüldü. Başlangıçta başvuran kişilerin yüzde 78,5'ine ulaşılıyordu. İkinci aydaki krizde bu oran yüzde 64,9'a düştü. Altıncı ayda 521 kişinin 446'sına, yani yüzde 85,6'sına ulaşıldı. Bu farkı yalnızca danışmanların hızlanmasına bağlamadım. Formdaki doğru beklenti, telefon bilgisinin kalitesi, görev takibi ve uygun görüşme saati birlikte etkiliydi.

Randevuya gelmeme ile erteleme neden aynı sorun değildi?

Altı ayda 384 randevu planlandı, 275'i gerçekleşti. Gerçekleşmeyen 109 randevunun 43'ü haber vermeden gelmeme, 34'ü önceden iptal, 32'si ileri tarihe erteleme olarak kaydedildi. Üç farklı nedeni tek bir gelmeme oranında toplamak, özellikle beşinci ayın villa sorununu yanlış anlatırdı. O ay gelmeyen alıcı yoktu, ertelenen ziyaret vardı.

• Randevu onayında proje, danışman, görüşmenin amacı ve ziyaret planını birlikte gönderdik.
• Alıcının gelemeyeceğini kolayca bildirebildiği ve yeni tarih isteyebildiği bir akış kurduk.
• Saha turundan önce kat planını ve açık ödeme sorularını paylaştık. İlk ciddi soruyu ziyaretin sonunda duymamaya çalıştık.
• Villa için dış alanın o gün gezilebilir durumunu önceden teyit ettik. Hazır olmayan alanı tamamlanmış gibi sunmadık.
• Danışmanın hazırlık ve görüşme süresini takvimde hesaba kattık. Boş görünen her saate kontrolsüz randevu eklemedik.
• Ertelenen kişinin mevcut kaydını koruduk. Yeniden planlanan görüşme yeni kişi yaratmadı.

Randevu gerçekleşme oranı ikinci ayda 59'da 32 ile yüzde 54,2'ye kadar düşmüştü. Beşinci ayda 66'da 43 ile yüzde 65,2'ydi. Altıncı ayda 91 randevunun 74'ü gerçekleşti, oran yüzde 81,3'e çıktı. Haber vermeden gelmeme oranı başlangıçtaki yüzde 20'den yüzde 6,6'ya indi. Yine de son ayda yedi önceden iptal ve dört erteleme vardı. Sürecin toparlanması bütün kayıpların sıfırlanması demek değildi. Randevu ekonomisini başka bir sektörde nasıl düzelttiğimi estetik kliniği vaka analizinde anlattım.

Villa ve daire fiyatlarını neden ortalamayla okumadık?

Konutta her ünite kendi ürünüdür. Kat, cephe, plan, bahçe konumu ve ödeme anlaşması değişince bedel de değişir. Bu yüzden fiyatları aylık ortalamayla değil, sözleşme sözleşme izledik.

Dördüncü aydaki 35,96 milyon TL'lik iç sıra villa, ilk aydaki köşe bahçeli üniteden farklı bir üründü. Son ayın 40,18 milyon TL'lik villası da aynı ürünün zamlanmış hali değildi, arsa payı daha genişti. Beşinci ayda villa imzası olmadığı için o aya ortalama bir villa fiyatı yazmadık. Dairelerde de aynı karışım vardı. Dördüncü ayda 12,71 ile 15,28 milyon TL arasında dört farklı daire sözleşmesi imzalandı.

• Villa bedellerini sözleşme bazında tuttuk. Daire ve villa için tek bir ortalama ürün bedeli üretmedik.
• Kat, cephe, plan ve bahçe konumunu fiyat açıklamasının parçası yaptık.
• İmzalanmamış ünitenin teklif bedelini imzalı sözleşme bedelinden ayırdık.
• Yüksek ilk ödemeli anlaşmayla vadeli anlaşmanın koşullarını aynı kabul etmedik.
• Fiyat farkını pazarlamanın fiyat artırma başarısı gibi anlatmadık. Ürün karması değişince ortalama da değişiyordu.

Rezervasyon, stok ve sözleşme nasıl aynı tabloda kaldı?

Satış ofisindeki en tehlikeli hatalardan biri aynı ünite için iki danışmanın farklı bilgi taşımasıdır. Reklamda görünen ünitenin gerçekten satılabilir olması için ünite düzeyinde bir durum kaydı tuttuk. CRM'deki fırsat tablosunu stok tablosunun yerine kullanmadık.

Altı ayda 27 rezervasyon kaydı açıldı. 20'si sözleşmeye dönüştü, üçü imzadan önce iptal edildi, dördü dönem sonunda beklemede kaldı. Sonradan iptal edilen üç sözleşme bu 20'nin içindeydi, rezervasyon toplamına ikinci kez eklenmedi.

• Rezervasyonu belirli bir üniteye ve ilgili fırsata bağladık. Aynı üniteyi iki danışmanın aynı anda ayırmasını engelleyen bir kontrol kurduk.
• Rezervasyon avansının ilk sözleşme ödemesinin içinde olduğunu finans kaydında koruduk. İmzada avansı yeni bir para girişi gibi tekrar yazmadık.
• İptalde iadeyi işlem tarihiyle kaydettik. İptal edilen sözleşmeye sonraki aylar için yeni taksit üretmedik.
• İptal sonrası yeniden satışa çıkacak üniteyi satış ve finans mutabakatından sonra stoğa aldık.

Satılmamış 47 ünite ile yeni alıcıya açık 43 ünite aynı sorunun cevabı değildi. Dört ünite bekleyen rezervasyondaydı. Reklamı bu dört üniteyle yayınlamak, satış ofisine boşuna bir talep göndermek olurdu.

Sözleşme hacmi ile tahsilat neden farklı ilerledi?

20 sözleşmenin brüt toplamı 400.090.000 TL'ydi. Üç iptalin bedeli 62.040.000 TL olduğu için aktif sözleşme hacmi 338.050.000 TL'de kapandı. Aktif sözleşmelerin 13'ü daire, dördü villaydı.

Para girişleri farklı bir zaman çizgisinde ilerliyordu. İlk ödemeler, önceden alınmış rezervasyon avansları ve her sözleşmeye özel taksit takvimleri vardı. Aynı ay imzalanan iki sözleşme bile o ay aynı oranda nakit getirmiyordu.

• İlk ödeme oranını her sözleşmenin kendi anlaşmasına bağladık. Bütün alıcıların aynı peşinat ve taksit planını kullandığını düşünmedik.
• İptal edilen sözleşmelerde alınan tutarların tamamını iade kaydına işledik. İptal yalnızca sözleşme toplamını değil nakit hareketini de etkiledi.
• Dönemde toplam para girişi 152.020.225 TL, toplam iade 20.701.000 TL oldu. Net para hareketi 131.319.225 TL'ydi.
• Bunun 130.504.225 TL'si sözleşmelere bağlı net tahsilattı. 815.000 TL'si ise henüz imzaya dönmemiş dört rezervasyonun avansıydı.

Çalışma dönemi kapanmadan aktif sözleşme hacminin yüzde 38,6'sı tahsil edilmişti. Sözleşme hacmini medya harcamasına bölerek ROAS ilan etmedim. Teslim, muhasebe geliri, proje maliyeti ve kâr ayrı hesaplar ister. Pazarlama hizmetinin faturası da geliştiricinin satış bedeli değildir. Bu farkın neden önemli olduğunu ROAS'ın tek başına neden yetmediğini anlattığım yazıda açtım.

Açık fırsat havuzu ne kadar değerliydi?

Çalışma bittiğinde 41 açık fırsat vardı. Satış planlaması için her aşamaya bir çalışma ağırlığı verdik. Bu ağırlıklar kesin kazanma olasılığı değil, ekibin hangi fırsata ne kadar zaman ayıracağını belirlemek için kullandığı bir pusulaydı.

Ağırlıklı havuz 357 milyon TL'yi aşıyordu. Bu rakamı sözleşme ya da tahsilat toplamına eklemedim. Aynı üniteyi birden fazla aday inceliyor olabilir, brüt toplam satılabilir stoğun değeri de değildir. Ama bir sonraki dönemin nereye odaklanacağını çok net söylüyordu. Dokuz aktif teklif ve dört sözleşme hazırlığı, ilk 30 günün öncelik listesiydi.

SEO ve yapay zeka aramaları için hangi içerikleri hazırladık?

SEO çalışmasını daha fazla ziyaretçi getirecek genel emlak yazıları üzerine kurmadık. Proje sayfasının satış amacını, karar rehberlerinin bilgilendirme amacından ayırdık. Kullanıcı hangi soruya cevap arıyorsa o sorunun bütün kapsamını karşılayan sayfaya ulaşmalıydı.

• Konut tipi, plan ve proje bilgilerini ana ürün sayfalarında topladık. Genel bir blog yazısını satış sayfasının yerine kullanmadık.
• Net ve brüt alan farkı, ödeme planı karşılaştırması, satış ofisindeki daireyi gezmeden önce sorulacaklar ve villada toplam sahip olma maliyeti için destek içerikleri hazırladık.
• Villa bakım içeriğini beşinci ayda sahada duyduğumuz sorularla genişlettik. Bahçeyi yalnızca görsel bir avantaj olarak anlatmayı bıraktık.
• Bölge ve ulaşım içeriğini kullanım durumlarıyla yazdık. Farklı ilçe adları için aynı metni çoğaltmadık.
• Proje, ünite ve geliştirici bilgisini her sayfada tutarlı kullandık. Görselleştirme ile gerçek fotoğrafı, teklif ile imzalı sonucu ayırdık.
• Tarama, canonical, site haritası, iç bağlantı ve mobil içerik kontrollerini yayın akışının parçası yaptık.

Yapay zeka araçlarına sorulan konut soruları çoğu zaman bir proje adından daha geniştir. Merkezde daire mi çevrede villa mı daha uygun? Ödeme planında toplam yük nasıl anlaşılır? Bahçe bakımında hangi giderler var? Bu sorular ziyaret öncesindeki gerçek tereddüdü gösterir. İçerikleri bu sorulara kısa ve bağlamı korunan cevap bloklarıyla hazırladık.

• Villa alırken toplam sahip olma maliyeti nasıl hesaplanır? Bu soruya bakım, yönetim, enerji ve kullanım sıklığını aynı karar çerçevesinde toplayan bir cevap hazırladık.
• Konut projelerinin ödeme planları nasıl karşılaştırılır? Bu soruyu peşinat, vadeli toplam, tarihler ve sözleşme koşullarıyla cevapladık.
• Merkezde daire mi çevrede bahçeli konut mu? Bu soruya kesin bir tavsiye yerine rota, alan ve bütçe ihtiyacı üzerinden cevap verdik.
• Konut reklamlarında çok başvuru olmasına rağmen neden satış olmaz? Bu soruyu ikinci ayın form deneyimi üzerinden anlattık.
• Her sayısal ifadenin hangi döneme ve hangi paydaya ait olduğunu yanında yazdık.

Ücretli olmayan kaynaklardan altı ayda 135 nitelikli kişi geldi. Bu grup ilk ay 18 kişiydi, son ay 34 kişiye çıktı. İçinde organik arama da, doğrudan başvuru da, tavsiyeyle gelen alıcı da vardı. Bu yüzden grubun tamamını SEO başarısı diye yazmadım. İçerik planını konut projelerinde SEO yazısında, yapay zeka görünürlüğünü nasıl ölçtüğümü gayrimenkulde yapay zeka görünürlüğü yazısında, bu işi nasıl yürüttüğümü de GEO danışmanlığı sayfasında anlattım.

Denedik, tutmadı

• Kısa Meta formu. Daha çok ve daha ucuz başvuru getirdi. Ürün ve ödeme uyumunu satış ekibine bıraktığı için nitelikli kişi maliyeti kötüleşti. Durdurduk.
• Villa için yalnızca prestij görüntüsü. Dikkat çekti ama bakım ve ulaşım sorularını çözmedi. Kullanım odaklı içerikle değiştirdik.
• Bütün alıcılara aynı ödeme mesajı. Ünite ve peşinat farkını gizledi. Fiyat sürümünü ve ödeme açıklamasını üniteyle eşleştirdik.
• Formun CRM'e anında gittiğini düşünmek. Yetki hatası başvuru ile satış görevi arasındaki boşluğu gösterdi. Kuyruk, alarm ve yeniden işleme kontrolü kurduk.
• Erteleme ile gelmemeyi aynı saymak. Beşinci ayın villa sorunu danışman başarısızlığı gibi görünüyordu. Nedenleri ayırınca sorunun ziyaret hazırlığında olduğunu gördük.
• Performance Max'i takvim geldi diye büyütmek. Ölçüm kesintisi sırasında pilotu durdurduk, veri güvenilir olunca yeniden açtık.
• Dördüncü ayın imza hızını kalıcı kapasite saymak. O imzalar önceki ayların birikmiş kararlarıydı. Beşinci ay bunu açıkça gösterdi.
• Açık fırsat değerini kesin gelir saymak. 41 açık fırsatın bedel toplamını sözleşme ya da tahsilat toplamına eklemedik.

Sonraki 90 günün yol haritası nasıl kuruldu?

Altı ayın sonunda çalışmayı kapatmadık, bir sonraki dönemin öncelik listesini çıkardık. Bu liste dönem sonundaki gerçek tablodan doğdu. 41 açık fırsat, dört bekleyen rezervasyon, satışa yeni açılan üç villa ve iptallerin hangi ünitede yoğunlaştığı bilgisi.

Bu planın mantığı basitti. Önce elde olanı satmak, sonra kaybın en çok yaşandığı yeri kapatmak, en son bütçeyi büyütmek. Bütçe büyütmek her zaman en kolay karardır ve çoğu zaman en son verilmesi gereken karardır.

Bu sistem bir konut projesine nasıl kurulur?

Bu çalışmada kullandığım sırayı başka bir konut ya da villa projesine taşırken de değiştirmiyorum. Takvim projenin büyüklüğüne göre esner, sıra esnemez.

1. Teşhis, birinci ve ikinci hafta. Son üç ayın başvuru, kişi, nitelik, randevu, fırsat, imza ve tahsilat verisi tek tabloda toplanır. Satışa açık stok ve fiyat sürümleri çıkarılır. Hangi rakamın hangi sistemden geldiği yazılır.
2. Tanımlar ve CRM, ikinci ile dördüncü hafta. Kişi, fırsat, ünite, rezervasyon, sözleşme ve para hareketi ayrı kayıtlar olarak kurulur. Veri akışına kalıcı kuyruk, olay kimliği ve hata alarmı eklenir.
3. Ürün ve alıcı eşlemesi, üçüncü ile altıncı hafta. Her ünite tipi için alıcı profili, karar sorusu, sayfa mesajı ve danışmanın ilk sorusu yazılır. Fiyatın hangi ünite ve hangi ödeme planı için geçerli olduğu ilk ekranda görünür hale gelir.
4. Arama ve Meta, dördüncü ile sekizinci hafta. Marka ve marka dışı arama ayrılır, niyet grupları kurulur. Meta'da form ödeme ve oda seçimiyle başlar. Ünite ilanları doğrulanmış ilan bağlantısına bağlanır.
5. Geri gönderim ve otomasyon, altıncı ile onuncu hafta. Satış ekibinin onayladığı nitelikli talep Google ve Meta'ya gönderilir. Performance Max ve Demand Gen ancak bu sinyal doğru akmaya başladığında ve satış ekibi talebi karşılayabildiğinde açılır.
6. Aylık kapanış, her ay. Kohort, iptal, stok ve tahsilat mutabakatı yapılır. Bir sonraki ayın bütçe kararı bu tablodan verilir, reklam panelinden değil.

Bu sıranın her adımının arkasındaki düşünceyi gayrimenkul pazarlaması rehberinde, takip edilmesi gereken göstergeleri performans pazarlamada KPI yazısında topladım. Konut projelerinde bütçe uyumunu ele aldığım diğer çalışmayı da konut projesi vaka analizinde okuyabilirsiniz.

Bu adımların her birini ayrı bir yazıda açtım. Veri akışının nasıl kurulduğunu gayrimenkul CRM'inin reklam verisiyle birleştirilmesi yazısında, ürün ve fiyat bilgisinin sayfada nasıl sıralandığını konut projesi landing sayfası yazısında, ziyaretlerin neden aksadığını satış ofisinde gerçekleşmeyen randevular yazısında, ünite ilanlarının nasıl paylaşıldığını sosyal medyada konut ilanı ve EİDS yazısında bulabilirsiniz. Aylık kapanışta kullandığım iki tabloyu da sözleşme ve tahsilatın ayrı ölçülmesi ile satış fırsatlarının kohortlarla izlenmesi yazılarında anlattım.

Sık sorulan sorular

Konut projesinde reklam başarısı hangi metrikle ölçülmeli?

Başvuru sayısıyla değil, satış ekibinin nitelikli bulduğu kişi, gerçekleşen randevu, imza, iptal ve tahsilatla. Bu çalışmada ham başvuru maliyeti neredeyse hiç değişmedi ama nitelikli kişi maliyeti yüzde 31,7 düştü, gerçekleşen randevu yüzde 138,7 arttı. Asıl hikâye başvurunun değil, uygunluğun ve görüşmenin değişmesiydi.

Başvuru maliyeti düşerken satış neden bozulabilir?

Çünkü ucuz başvuru çoğu zaman eleme yapılmadan gelir. İkinci ayda kısa form pilotu başvuru başına 334 TL'ye çalıştı ama nitelikli kişi başına maliyeti 3.230 TL oldu. Gelen 103 kişinin yalnızca 12'si projeye ve ödeme planına uyuyordu. Ödeme ve oda seçimini formun önüne almak bu sorunu çözdü.

Konut projesinde Performance Max ne zaman açılmalı?

Satış ekibinin onayladığı nitelikli talep reklam sistemine doğru ve zamanında gidiyorsa, ürün sayfaları güncelse ve satış ofisi gelen talebi karşılayabiliyorsa. Bu çalışmada pilot CRM kesintisi yüzünden durduruldu, veri düzelince yeniden açıldı. Altıncı ayda marka aramaları dışındaki en ucuz nitelikli alıcı kaynağı oldu.

Villa satışında ulaşım itirazı nasıl yönetilir?

Yol süresini olduğundan kısa göstererek değil. Alıcının günlük rotasını ve çalışma düzenini ilk görüşmede konuşmak, uymayan kişiyi erken ayırmak ve ziyareti kişinin kendi rotasını test edebileceği bir görüşmeye çevirmek gerekir. Bakım dosyası ve görüntülü ön görüşmeyle birlikte villa ziyaret gerçekleşme oranı bir ayda yüzde 41'den yüzde 82'ye çıktı.

Sosyal medyada konut ilanı paylaşırken nelere dikkat edilmeli?

Belirli bir üniteyi fiyatıyla anlatan paylaşım ilan niteliği taşır. Ticaret Bakanlığı'nın EİDS kuralları Instagram, Facebook ve WhatsApp dahil bütün elektronik ortamları kapsıyor ve ilan niteliğindeki paylaşımda doğrulanmış ilanın bağlantısı yer almalı, görseller ve fiyat da o ilanla birebir uyuşmalı. Proje tanıtımı ile ünite ilanını ayrı yönetmek hem kuralı hem güveni korur.

Sözleşme bedeli reklam getirisi olarak kullanılabilir mi?

Hayır. Sözleşme bedeli geliştiricinin satış kaydıdır. Tahsilat, muhasebe geliri, proje maliyeti ve reklamın gerçek katkısı ayrı kavramlardır. Bu çalışmadaki 338,05 milyon TL aktif sözleşme hacmi projenin aktif satış kaydıdır, reklamın ROAS'ı değildir. Altı ayın medya harcamasının bu hacmin binde 5,2'si olması ise pazarlamanın satış içindeki yerini doğru okumaya yardım eder.

Altı aylık bir çalışma bütün satış döngüsünü kapsar mı?

Her alıcı için kapsamaz. Çalışma sonunda 41 açık fırsat vardı ve altıncı ayda açılan 35 fırsatın hiçbiri henüz kapanmamıştı. Son dönem başvurularını hemen kayıp ya da başarı ilan etmek yerine açıldıkları ayla birlikte izlemek gerekir.

Çıkarım

Reklam ekibi ikinci ayda ucuz form gördü. Satış ekibi aynı ayda uygun alıcı bulmakta zorlandı. Üçüncü ayda teknik ekip aktarım hatasını, pazarlama ekibi düşen hacmi gördü. Beşinci ayda danışmanlar villa ziyaretlerinin aksadığını söyledi. Bunların her biri ayrı bir raporda kalsaydı doğru müdahaleyi seçmek imkânsıza yakın olurdu.

Altı ayın sonunda nitelikli talep iki katından fazlasına çıktı, gerçekleşen randevu 2,4 katına yükseldi, nitelikli kişi maliyeti yüzde 31,7 düştü. 20 imza, 17 aktif sözleşme, 338,05 milyon TL aktif sözleşme hacmi ve 130,5 milyon TL'yi aşan net tahsilatla kapandı. Üç iptal, 77 kayıp fırsat ve 41 açık fırsat da bu tablonun parçasıydı. Sonuç tablosunun ikna edici olması için bu kayıtları saklamaya gerek yoktu.

Konut ve villa projelerinde büyüme yeni kampanya açmakla kurulmuyor. Ürün, fiyat, ödeme, konum, CRM, satış ofisi, ziyaret ve tahsilat aynı tabloda ilerlediğinde reklamın gerçekte ne işe yaradığını görmek mümkün oluyor. Kendi projenizin reklam, CRM ve satış sürecini birlikte değerlendirmek isterseniz gayrimenkul dijital pazarlama sayfasından bana ulaşabilirsiniz.