Tesettür giyim markasının hesabını devraldığımda reklamlar çalışıyordu. Marka dönemsel olarak iyi satış alıyordu. Sorun performansın kötü olması değil, hiçbir zaman aynı yerde durmamasıydı.
Kampanyalar dört ila altı günde bir değiştiriliyordu. Her değişimden sonraki iki üç günde platform ROAS'ı 2,5x–4x bandına düşüyor, yapı kendi haline bırakıldığında 5x–7x seviyesine toparlanıyordu. Ama ekip toparlanmayı hiç beklemiyordu. Bir sonraki müdahale çoktan yapılmış oluyordu.
14 ayın sonunda toplam ciro 18,4 milyon TL, toplam reklam harcaması 1,9 milyon TL oldu. Bu da 9,7x MER demek. Aylık yeni müşteri sayısı 3,85 katına çıktı, yeni müşteri edinme maliyeti %43 düştü, ortalama sepet %44 büyüdü.
Bu yazıda Meta katalog yapısının nasıl kurulduğunu, kampanya sayısının neden yarıya indirildiğini ve yeni müşteri bütçe payını düşürmemize rağmen yeni müşteri sayısının nasıl dörde katlandığını anlatıyorum.
Önce metriği düzeltelim: bu ROAS değil MER
9,7x rakamı platform ROAS'ı değil. Toplam e-ticaret cirosunun toplam reklam harcamasına bölünmesiyle çıkıyor.
Aradaki fark önemli. Platform ROAS'ı yalnızca Meta'nın kendine yazdığı satışları sayar. MER ise organik, doğrudan, e-posta ve tekrar siparişler dahil her şeyi paya, tüm reklam harcamasını paydaya koyar.
Bu yüzden MER genellikle platform ROAS'ından yüksek çıkar. Bu vakada da öyle oldu: stabil dönemde platform ROAS'ı 5x–7x bandındayken MER 9,7x'ti. İkisi çelişmiyor, farklı şeyleri ölçüyorlar.
Hesabı yönetirken kararları platform ROAS'ına göre almadım. MER'in ROAS'tan neden daha önemli olduğunu ayrı yazıda anlattım.
Kampanya değiştikçe ROAS neden düşüyordu
Devraldığımda yapı 10 kampanya ve 24 reklam setine dağılmıştı. Dört ila altı günde bir şu müdahalelerden biri yapılıyordu:
- Bütçeyi bir defada %30–50 artırmak
- Reklam setini çoğaltmak
- Kitleyi değiştirmek
- Kataloğu başka ürün grubuna çevirmek
- Kazanan reklamı kapatıp yenisini açmak
- Kampanya hedefini veya optimizasyon olayını değiştirmek
Bu müdahalelerin her biri teknik olarak aynı ölçüde öğrenme sıfırlaması yaratmıyor. Ama hepsi dağıtım sistemini yeniden dengelemeye zorluyor. Kampanya stabil hale gelmeden yeni müdahale geldiği için Meta sürekli baştan müşteri arıyordu. Öğrenme aşamasının ne zaman bozulduğunu ayrıca yazdım.
Altında yatan üç yapısal problem vardı.
- Kampanyalar birbirinin kitlesini tüketiyordu. Aynı kullanıcı prospecting, katalog ve remarketing kampanyalarında eş zamanlı hedefleniyordu.
- Yeni ve mevcut müşteriler karışıyordu. Kampanya yüksek ROAS göstermek için kolay satışın olduğu yere, yani eski müşterilere yöneliyordu.
- Bütün ürünler aynı havuzdaydı. Düşük fiyatlı, çok tıklanan veya düşük marjlı ürünler bütçeyi topluyordu.
Yani ROAS düşüşü bir ayar hatası değildi. Hesap, biriken veriyi kullanamayacak şekilde kurulmuştu.
İlk kural: kampanyaya dokunmayı bıraktık
Yaptığım ilk iş yeni kampanya açmak değil, mevcut yapıyı durdurmak oldu. Şu kuralları koyduk:
- Kampanya minimum 7 gün stabil bırakılır.
- Aynı anda yalnızca tek ana değişken değiştirilir.
- Bütçe en erken 72 saatte bir, en fazla %15–20 artırılır.
- Son 180 gün satın alanlar yeni müşteri kampanyalarından çıkarılır.
- Kreatif testi ölçekleme kampanyasından ayrılır.
Bu beş kural kulağa basit geliyor ama uygulanması en zor kısımdı. Çünkü ROAS iki gün düştüğünde müdahale etmemek, bir şey yapmamak gibi hissettiriyor.
Değişiklik şuydu: hesap "sürekli yeniden başlatılan kampanyalar" yapısından "biriken veriyi kullanan sistem" yapısına geçti. Öğrenme sürecini nasıl yönettiğimi ayrı yazıda detaylandırdım.
Katalog 11 ürün setine ayrıldı
Tek katalog korundu, ürünler on bir sete bölündü. Yedisi kategori, dördü performans bazlıydı.
| Set tipi | Setler |
|---|---|
| Kategori | Pantolonlu ikili takım, etek takım, üçlü takım, elbise, tunik, ceket ve yelek, büyük beden |
| Performans | Çok satanlar, yüksek katkı paylı ürünler, iade oranı düşük ürünler, stok derinliği yüksek ürünler |
Kategori ayrımı tek başına yetmedi. Kampanyalarda ayrıca şu filtreler kullanıldı: brüt katkı payı, iade oranı, satış fiyatı, beden bulunabilirliği, stok adedi, son 30 günlük satış, sezon uygunluğu ve yeni müşteri getirme oranı.
Buradaki en önemli karar şuydu: çok satan bir ürün otomatik olarak ölçekleme setine girmedi.
Hazır giyimde iade oranı ürün bazında çok değişiyor. Yüksek satan ama yüksek iade alan bir takım, kargo ve iade maliyeti düşüldükten sonra düşük satan bir elbiseden daha az kâr bırakabiliyor. Setleri satış adedine göre değil, iade sonrası bıraktığı katkıya göre kurduk.
Feed'de düzelttiklerimiz
Katalog ayrımı ancak feed temizse işe yarıyor. Şunları düzelttik:
- Ürün başlıkları standartlaştırıldı
- Renk ve varyant tekrarları temizlendi
- Ana ürün ile beden varyantları doğru grup kimliğine bağlandı
- Stokta olmayan ürünlerin katalogdan geç düşmesi engellendi
- İndirimli fiyat ve normal fiyat alanları ayrıldı
- İlk görsel sıralaması mobil reklam kullanımına göre düzenlendi
- Pixel ürün kimliği ile katalog ürün kimliği aynı formata getirildi
Beden varyantı sorunu bu sektörde özellikle kritik. Aynı elbisenin altı bedeni ayrı ürün gibi görünüyorsa katalog reklamı aynı ürünü altı kez gösteriyor ve bütçe tek üründe tükeniyor. Meta katalog reklamlarının nasıl çalıştığını ayrı yazıda anlattım.
Bu düzeltmelerin sonucu şuydu: Meta artık "en kolay tıklanan ürünü" değil, kampanyanın ticari amacına uygun ürün grubunu göstermeye başladı.
10 kampanya 5'e indi
| Kampanya | Yapı | Bütçe payı |
|---|---|---|
| Yeni müşteri katalog ölçekleme | CBO | %42 |
| Yeni müşteri kreatif ölçekleme | CBO | %23 |
| Remarketing | ABO | %15 |
| Kreatif ve ürün testi | ABO | %10 |
| Mevcut müşteri ve tekrar satın alma | ABO | %10 |
CBO'yu yalnızca ölçekleme kampanyalarında kullandım. Sebebi şu: CBO bütçeyi kazanan reklam setine taşır, ama bunu yapabilmesi için yeterli dönüşüm verisi ve ticari olarak önceden filtrelenmiş ürün setleri gerekir. İkisi de vardı.
ABO'yu kreatif testlerinde, yeni ürün setlerinde, remarketing zaman pencerelerinde ve mevcut müşteri segmentlerinde kullandım. Böylece test bütçesi ana kampanya tarafından yutulmadı ve küçük sıcak kitlelere gereğinden fazla para gitmedi.
Remarketing payını bilinçli olarak %15'te tuttum. Bu payı büyütmek MER'i kâğıt üzerinde hızla yükseltir, çünkü sıcak kitleden satış almak kolaydır. Ama o satışların çoğu reklam olmasa da gelecekti. Remarketing kurgusunun nasıl olması gerektiğini ayrı yazıda ele aldım.
Katalog ve kreatif kampanyalarını birlikte çalıştırdık. Katalog ürün çeşitliliğini ve fiyatı gösteriyor, kreatif markayı ve kalıbı anlatıyordu. İkisinin birlikte nasıl kullanıldığını ayrıca yazdım.
Yeni müşteri payını düşürdük, yeni müşteri dörde katlandı
Bu vakanın en ilginç sonucu bu.
Devraldığımda bütçenin neredeyse tamamı yeni müşteri kampanyalarındaydı. Ama kampanyalar birbirinin kitlesini tükettiği ve mevcut müşterileri hariç tutmadığı için o bütçenin önemli kısmı zaten müşteri olan kişilere gidiyordu.
| Metrik | Başlangıç | 14. ay |
|---|---|---|
| Yeni müşteri bütçe payı | ~%99 | %75 |
| Aylık yeni müşteri | 104 | 400 |
| Yeni müşteri edinme maliyeti | 780 TL | 445 TL |
| Ortalama sepet | 820 TL | 1.180 TL |
| Aktif kampanya | 10 | 5 |
Yeni müşteriye ayrılan pay %99'dan %75'e indi. Buna rağmen aylık yeni müşteri sayısı 104'ten 400'e çıktı.
Sebep basit: eskiden "yeni müşteri kampanyası" adı altında harcanan paranın bir kısmı yeni müşteri getirmiyordu. Mevcut müşterileri hariç tutup ürün setlerini ticari kritere göre ayırınca aynı para gerçekten yeni insanlara ulaşmaya başladı.
Edinme maliyetinin ₺780'den ₺445'e inmesi de buradan geliyor. Hedefleme sihirli biçimde iyileşmedi; bütçe daha az israf edildi.
9,7x MER'i ne oluşturdu
Yüksek bir MER gördüğünüzde ilk sorulması gereken şey şudur: bu rakam remarketing bütçesini şişirerek mi üretildi?
Burada öyle olmadı. Remarketing payı %15'te kaldı, mevcut müşteri kampanyaları %10'da. Bütçenin dörtte üçü yeni müşteri kazanımındaydı.
9,7x'i oluşturan şey şunların birleşimiydi:
- Yeni müşteri sayısının 3,85 katına çıkması
- Edinme maliyetinin %43 düşmesi
- Ortalama sepetin %44 büyümesi
- Katalogdan düşük katkılı ürünlerin ayıklanması
- Tekrar satın alma gelirinin büyüyen müşteri tabanıyla birlikte artması
- Organik ve doğrudan trafiğin reklamla birlikte yükselmesi
Ortalama sepetin ₺820'den ₺1.180'e çıkması tek başına önemli bir kaldıraç. Aynı sipariş sayısıyla %44 daha fazla ciro demek. Sepet ortalamasının nasıl büyütüldüğünü ayrı yazıda anlattım.
Bunların hiçbiri tek başına 9,7x üretmez. Hepsi birlikte çalıştığında üretir. MER'in değerli olması da bundan: tek bir kampanyanın değil, sistemin bütününün performansını ölçüyor.
Bütçeyi nasıl artırdık
Bütçe 14 ay boyunca kademeli büyüdü. İlk sekiz ay yapı düzeltilirken bütçeye neredeyse hiç dokunmadım.
Bunun sebebi şuydu: bozuk bir yapıya bütçe eklemek, israfı büyütmekten başka bir işe yaramıyor. Önce aynı parayla daha iyi sonuç aldığımızı görmek gerekiyordu.
Dokuzuncu aydan itibaren bütçe artmaya başladı ve son üç ayda en yüksek seviyesine çıktı. Artış kuralı sabitti: en erken 72 saatte bir, en fazla %15–20, ve yalnızca edinme maliyeti hedef bandın içindeyse. Ölçeklemenin ne zaman yapılması gerektiğini ayrı yazıda ele aldım.
Bu disiplin olmadan bütçe artışı genellikle ROAS düşüşüyle sonuçlanır. Ölçeklemede ROAS'ın neden düştüğünü ayrıca yazdım.
Sık sorulan sorular
Kampanyaya 7 gün dokunmamak gerçekten fark yaratıyor mu?
Bu vakada yarattı. Devraldığımda kampanyalar 4–6 günde bir değiştiriliyordu ve her değişimden sonraki iki üç günde platform ROAS'ı 2,5x–4x'e düşüyordu. Yapı kendi haline bırakıldığında 5x–7x'e toparlanıyordu ama ekip toparlanmayı beklemiyordu. Yani hesap sürekli en kötü performans penceresinde yaşıyordu. Yedi günlük kural, sistemin toparlanma dönemini görmesini sağladı.
Katalogu neden kategoriye göre ayırmak yetmiyor?
Çünkü kategori ticari bir kriter değil. Hazır giyimde aynı kategorideki iki ürünün iade oranı ve katkı payı çok farklı olabiliyor. Biz yedi kategori setinin yanına dört performans seti kurduk: çok satanlar, yüksek katkı paylı ürünler, iade oranı düşük ürünler ve stok derinliği yüksek ürünler. Ölçekleme kampanyalarına ürün, satış adedine göre değil iade sonrası bıraktığı katkıya göre girdi.
Yeni müşteri bütçe payını düşürmek riskli değil mi?
Pay düştü ama gerçek yeni müşteri harcaması arttı. Devraldığımda bütçenin neredeyse tamamı yeni müşteri kampanyası etiketi taşıyordu, ancak mevcut müşteriler hariç tutulmadığı için o paranın bir kısmı zaten müşteri olan kişilere gidiyordu. Son 180 gün satın alanları hariç tutup ürün setlerini ayırınca aynı para gerçekten yeni kişilere ulaştı. Pay %99'dan %75'e inerken aylık yeni müşteri 104'ten 400'e çıktı.
9,7x MER remarketing ağırlığından mı geliyor?
Hayır, tam tersi. Remarketing payı %15'te, mevcut müşteri kampanyaları %10'da tutuldu; bütçenin dörtte üçü yeni müşteri kazanımındaydı. Remarketing payını büyütmek MER'i kâğıt üzerinde hızla yükseltir çünkü sıcak kitleden satış almak kolaydır, ama o satışların çoğu reklam olmasa da gelirdi. 9,7x'i oluşturan şey yeni müşteri sayısının 3,85 katına çıkması, edinme maliyetinin %43 düşmesi ve ortalama sepetin %44 büyümesinin birleşimiydi.
Neden ilk sekiz ay bütçe artırılmadı?
Bozuk bir yapıya bütçe eklemek israfı büyütür. İlk sekiz ayda kampanya sayısını yarıya indirdik, katalogu on bir sete ayırdık, feed'i temizledik ve mevcut müşterileri hariç tuttuk. Aynı parayla daha iyi sonuç aldığımızı gördükten sonra bütçe artışına geçtik. Dokuzuncu aydan itibaren kademeli olarak yükseldi ve son üç ayda en yüksek seviyesine ulaştı.
Çıkarım
Bu hesapta kaybedilen şey bütçe değildi, süreklilikti.
Reklam platformları biriken veriyle çalışır. Kampanyayı her değiştirdiğinizde o birikimin bir kısmını sıfırlarsınız. Dört günde bir müdahale eden bir hesap, ne kadar iyi kurulmuş olursa olsun hiçbir zaman kendi potansiyeline ulaşamaz.
İkinci mesele ürün seçimiydi. Katalog tek havuz olarak bırakıldığında Meta en kolay tıklanan ürünü bulur. O ürün genellikle en ucuz olandır ve en ucuz ürün nadiren en kârlı olandır. Ürün setlerini iade oranı ve katkı payına göre ayırmak, algoritmaya ticari önceliği öğretmenin tek yolu.
Sonuçta yaptığımız şey daha iyi reklam yazmak değildi. Hesabı, biriken veriyi kullanabilecek ve doğru ürünü gösterebilecek şekilde yeniden kurmaktı.
